ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت بر اساس شاخص هاي مدل تعالي سازماني EFQM - پروژه بیست - پروژه ، مقاله ، پایان نامه ، برنامه نویسی

    Sorry, no posts matched your criteria.

ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت بر اساس شاخص هاي مدل تعالي سازماني EFQM

۸ خرداد ۱۳۹۶
بدون نظر

مشخصات

نام فایل

ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت بر اساس شاخص هاي مدل تعالي سازماني EFQM

حجم فایل

119 صفحه

فرمت فایل

word

لینک کوتاه

http://www.prozhebist.ir/?p=1286

تعداد فروش

5

قیمت

90,000 ریال

لینک خرید / دانلود

90,000 ریال – خرید

چکيده

ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت استان گيلان بر اساس شاخص هاي
مدل تعالي سازماني
EFQM

اين تحقیق به دنبال  بررسی ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت استان گيلان بر اساس شاخص هاي مدل تعالي سازماني EFQM می باشد. پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردي و روش گردآوري داده ها توصيفي و از شاخه مطالعات ميداني به شمار مي آيد. جامعه آماري اين تحقيق نیز شامل کلیّه پرسنل بانک تجارت سراسر استان ….. در حدود ۶۱۴ نفر مي باشد كه بر اساس فرمول کوکران تعداد نمونه ۲۳۷ نفر تعيين شد. در این تحقیق تلاش شده است تا  وضعیّت شعب بانک تجارت استان ….. بر اساس حوزه های نه گانه مندرج در دو گروه نتایج و توانمندسازها مورد بررسی قرار گیرد. در نهايت نیز محقّق پس از انجام تجزيه و تحليل نهايي و با استفاده از آزمون‌ مرتبط با فرضيه‌ها و با استفاده از آزمون تی تک نمونه ای مشخص نمود که جامعه مد نظر این تحقیق یعنی شعب بانک تجارت استان …..۵۱۴ امتیاز از۱۰۰۰ کسب نموده است.

کلیّه فرضیات پذیرفته شده و نهایتاً جهت بهبود مستمر پیشنهادهایی برای هریک از معیارها ارایه شده است.

  • واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت اروپا، توانمندسازها- نتایج- رهبري خط مشي و استراتژي کارکنان- مشارکت ها و منابع- فرآيندها نتايج مشتري- نتايج کارکنان- نتايج جامعه نتايج کليدي عملکرد.

۱-۱ مقدّمه

امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند. حضور دربازارهاي جهاني وحتّي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجّه به گسترش وپيچيدگي اهداف، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجّه كنند .مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار سیستم ها درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند. با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي توانند از يك سو ميزان موفّقيّت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني مورد ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند.مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سؤال كه سازمان برتر چگونه سازماني است؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنهاحاكم هستند؟در واقع  اكثر كشورهاي دنيا با تكيه بر مدلها، جوايزي را درسطح ملّي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرّك سازمانها وكسب وكار در تعالي،رشد وثروت آفريني است. مدل تعالي با محور قراردادن كيفيّت توليد (كالا يا خدمات)ومشاركت همه اعضای سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيّت ونوآوري تشويق وترويج كند.مدل هاي تعالي سازماني به عنوان چارچوبي براي ارزيابي عملكرد و سنجش ميزان موفّقيّت سازمان ها در استقرار سيستم هاي نوين مديريتي و مديريت كيفيّت جامع، كاربردهاي روزافزوني پيدا كرده اند. اين مدل ها به عنوان يك زبان مشترك براي مقايسه عملكرد و ميزان موفّقيّت سازمان ها بكار مي روند.

نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سؤالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم؟سازمان های ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست؟  موجب شد مؤسّسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفّق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كنند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.

با توجّه به مطالب فوق الذّکر و اهمیّت ارزيابي عملکرد،محقّق درصدد ارزيابي عملکرد شعب بانک تجارت استان گيلان بر اساس شاخص هاي مدل تعالي سازماني EFQM[1]است.

۱-۲ بيان مسئله

مدل سرآمدي گسترده ترين ابزار خود ارزيابي در جهان است و مبناي طرّاحي جوايز ملي در كشور هاي مختلف ازجمله ايران است. تحقيقات زيادي نشان داده اند كه استفاده از مدل هاي ارزيابي مديريتي مانند مدل سرآمدي بر عملكردسازمان ها تاثير مثبت دارد.(ملکی،ایزدی،۱۳۸۹)

از آنجاییکه سازمان ها بایستی به طور مستمر عملکرد خود را مورد ارزیابی قرار دهند و استراتژی های آتی خود را بر اساس این ارزیابی ها تدوین نمایند از بین مدل های فراوانی که برای ارزیابی عملکرد طرّاحی شده است در این تحقیق از شاخص های مدل تعالی سازمانی برای سنجش و ارزیابی عملکرد بانک تجارت استان ….. استفاده شده است.

مزاياي مدل تعالي سازمان:

  • برخورداري اين مدل از ديدگاه سيستماتيك و فراگير
  • مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني
  • توجّه ويژه به نتايج كسب شده توسط سازمان
  • ارزيابي مبتني بر واقعيّات
  • مشاركت گسترده كاركنان
  • شناسايي نقاط قوّت و زمينه‌هاي قابل بهبود
  • ارائه تصوير واقعي از فعّاليّتهاي سازمان
  • تبادل تجربيّات درون و برون سازماني با بكارگيري ابزار بهينه كاوي
  • استفاده از رويكرد خود ارزيابي به منظور تعالي سازمان

(ملکی،ایزدی،۱۳۸۹)

همچنین مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه های بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است منطبق بر مدلEFQM  است. جایزه ملّی تعالی سازمانی در بخش‌های ذیل اجرا می‌شود:

بخش ساخت و تولید

بخش خدمات

بخش سلامت

بخش آموزش

بخش عمومی

که بانک ها در بخش خدمات جای می گیرند.(بیک زاده،بهبودی،۱۳۸۸)

بازار رقابتي امروز داراي تغييرات سريع و زيادي در عرضه محصولات و خدمات متنوّع و با كيفيّت شده است كه ريشه اصلي اين تغييرات در نيازها و خواسته هاي مشتريان است . لذا سازمان ها و شركت هاي توليدي و خدماتي به منظور پاسخ گويي مطلوب به نيازهاي فراوان ومتنوّع مشتريان و نيز موفّقيّت در بازار، مستمرًا تلاش مي نمايند تا با بهره گيري از فنون مناسب و روزآمد همچون مديريت کيفيّت فراگير،جايزه کيفيّت مالکوم بالدريج[۲]،الگوي بنياد اروپايي مديريت کيفيّت و غيره به اهداف خود نائل شوند.الگوي تعالي سازماني به منظور شناسايي ميزان دستيابي سازمان ها به کيفيّت و عملکرد برتر و ميزان رشد آگاهي آنها نسبت به اهمّيّت کيفيّت و تعالي عملکرد تحت يک قالب رقابتي به وجودآمده است . الگوي فوق در اكثر كشورهاي اروپايي به عنوان چارچوب برتري سازماني و مبناي اكثر جوايز ملّي يا محلّي كيفيّت مطرح است. دليل اصلي اثربخشي الگوي تعالي اروپا استفاده گسترده ا ز آن به عنوان سيستم مديريتي و رشد حاصله در زمينه خود ارزيابي سازمان ها ذکر شده است . اين الگو يك چارچوب غيرتجويزي است واعتقاد بر اين است كه رويكردهاي زيادي را براي دستيابي به برتري پايدار و بهبود مداوم داراست(ملکی،ایزدی،۱۳۸۹)

در دستگاههای اجرائی، عملکرد موضوع اصلی میباشد و مدیریت مؤثر بستگی به اندازهگیری، ارزیابی، برنامه ریزی و بهبود عملکرد سازمانی دارد. از این رو طی چند دهه گذشته تلاش های بسیاری برای تعریف شاخص هاوارائه الگوهایی در این خصوص صورت گرفته است به عقیده صاحبنظران، نظام ارزیابی بستر مناسبی را برای ارتقاء کیفیت خدمات و شفّافیّت عملکرد ایجاد میکند که با استقرار آن امکان درس گرفتن از اشتباهات فراهم میشود و ذخیره تجارب و حجم آموخته های سازمانی فزونی و درصد بروز اشتباهات کاهش می یابد. از این رو سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور در سال۱۳۸۱، آئین نامه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرائی کشور را تصویب و مورّخ ۲۸/۱۰/۱۳۸۱ به کلیّه دستگاههای اجرایی کشور ابلاغ نمود.به منظورتشويق داده هاي صنعتي، كشاورزي، خدماتي دولتي و غيردولتي ودر راستاي ارتقاي سطح بهره وري به دولت اجازه داده شده است كه جايزه ملّي بهره وري را با استفاده از الگوي تعالي سازماني طرّاحي وتوسّط سازمان ملّي بهره وري ايران به واحدهاي بهره ور در سطوح مختلف اهدا كند.

ذكر اين نكته ضروري است كه در ايران الگوي تعالي سازماني با نام جايزه ملّي بهر ه وري وتعالي سازماني شناخته شده و جا يزه مذکور توسّط موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني اهدا مي گردد .معيارهاي الگوي تعالي سازماني كه مبناي ارزيابي يك سازمان قرار مي گيرند، به دو دسته توانمند سازها ونتا يج تقسيم مي شوند . (ملکی،ایزدی،۱۳۸۹)

مدلEFQMدر سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرّفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتاً دريافت پاداش كيفيّت اروپايي ارائه شد، اين اقدام در سال ۱۹۹۲ عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيّت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجّه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخّص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.از ميان سه مدل دمينگ[۳] و مالكوم بالدريج [۴]و EFQMكه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدلEFQMعموميّت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است.

EFQM  يك چارچوب و الگوي خود ارزيابي است كه موجب حركت و هدايت فعّاليّتهاي بهبود مستمر مي‌گردد.

توجّه داشته باشيد EFQM  :

يك استاندارد  مديريت كيفيّت نيست

يك ابزار مميزي نيست

مدل تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی براي خودارزیابی سازمانی گسترش یافته و سازمان هایی که روي بهبود مستمر تمرکز دارند از این فرآیند به عنوان ابزاري توانمند براي نیل به این مقصود بهره جسته اند.
اعضاي كميته مركزي EFQMاز مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب

مي شوند. كميته اجرائي نيز مركّب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيّت جامع انجام وظيفه مي نمايند ،بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائيEFQMدر واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيهای طرحهاي عمليّاتي كسب و كار، نظارت بر پيشرفت طرحها و نهايتاً تدوين جهت كلّي مناسب براي تحقّق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ كشور اروپايي باEFQMمشاركت مي نمايند.(سومی [۵]،۲۰۰۸)

مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجّه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيّت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.مدل تعالي؛ ابزاري جهت سنجش ميزان استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعّاليّت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متّکي بر پاسخ دادن به دو سؤال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند. سطح اول اين مدل اهداف کلّي و در سطح بعدي اهداف کلّي به درجات و مقياس هاي کمّي و قابل اندازه گيري تجزيه و تبديل ميشوند. (سومی،۲۰۰۸)

از طرفي ديگر مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از ۷۰ مدل سرآمدي ملي و ۹۰ جايزه كيفيّت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که مؤسّسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازمان گريزي نيست.لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توسعه مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طرّاحي مدلي جهاني مورد توجّه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند. بالا رفتن سطح رقابت در بانک ها و مؤسّسات مالي و اعتباري در دنيا و حسّاس بودن مشتريان اين بنگاهها ، ضرورت تدوين برنامه هاي مورد اشاره در اين بخش را دو چندان کرده است (نجمي و همکاران، ۱۳۸۸،ص۱۸).

۱-۳ اهمّيت و ضرورت تحقيق

بهبود مستمر عملكرد سازمان‌ها، نيروي عظيم هم‌افزايي ايجاد مي‌كند كه اين نيروها مي‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌هاي تعالي سازماني شود. دولت‌ها و سازمان‌ها و مؤسّسات تلاش جلوبرنده‌اي را در اين مورد اعمال مي‌كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطّلاع از ميزان اجرا ی سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدّي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسّر نخواهد شد. تمامي موارد مذكور بدون اندازه‌گيري و ارزيابي امكان‌پذير نيست.(توکّلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،ص۱۴)

امروزه نقش و تأثیر مدلهای سرآمدی در ارتقاء کیفیّت و بهبود عملکرد سازمانها دیگر نیازی به اثبات ندارد، زیرا نتایجی را که جایزه دمینگ در پیشرفت صنایع ژاپنی ها، جایزه مالکوم بالدریج در بهبود شرکتهای آمریکایی و جایزه کیفیّت اروپا در رقابت پذیری شرکت ها و سازمان های اروپایی بر جای گذاشته است و همچنین فراگیری و گسترش استفاده از این مدل ها در سایر کشورها واضح ترین نشان و
بی تردیدترین دلیل برای اثربخشی و تأثیرات شگرف این مدلهاست.جلب رضایت روزافزون مشتری به عنوان هدف نهایی همه سازمانها مسیری را ایجاد کرده که باید همگام با دانش روز و استفاده از موثّرترین ابزارها  و مهمتر از همه فکر و اندیشه متعالی در آن گام نهاد. شاید بتوان جمله کلیشه ای(کیفیّت مسابقه ای است بدون خط پایان) را دارای نیم نگاهی به واژه سرآمدی دانست وبه متعالی بودن ربط داد.هر سازمان باید متعالی بیندیشد، متعالی شود و سرآمد بماند، برای متعالی شدن هر سازمان باید از خود شروع کند.باید بیندیشد و بسنجد که چقدر در مسیر تعالی قرار دارد و چه راهی پیش روی سازمان است، برای این منظور باید عملکرد خود را ارزیابی کرده و نقاط قوّت و فرصت را شناسایی کند.در مورد تعالی میتوان گفت که تعالی مسیری بی انتهاست و سازمانهایی که در این مسیر گام بر می دارند با بهره گیری از مدلهای تعالی و مقایسه عملکرد خود با دیگران و الگو برداری از تجارب خوب سازمانهای الگو همواره سعی در بهبود عملکرد خود دارند. امروزه شاهد تغییر فضای کسب و کار از محیط حمایتی به محیط رقابتی هستیم و در چنین محیطی سازمانها برای بقاء و کسب مؤفّقیّت پایدار نیازمند مدیریت مدبّرانه منابع می باشند، مدل های تعالی سازمانی در این راستا با الگو برداری از شرکتهای مؤفّق در دنیا توانسته اند چهارچوب منابعی را برای مدیریت سازمان ها در محیط رقابتی ارائه نمایند. از جمله این مدل ها ، مدل ارائه شده از سوی بنیاد مدیریت کیفیّت اروپا است که در شرکت های بسیاری در جهان از آن به عنوان یک الگوی مناسب برای راهبری کسب و کار خود استفاده  می نمایند و در دیگر کشورها نیز از آن استقبال خوبی به عمل آمده است (توماس۱ و همکاران، ۲۰۰۸).

بطور کلی این مدل می آموزد که برتری سازمان ها یک برداشت تئوریک و نظری نیست بلکه بدست آوردن نتایج ملموس و قابل مشاهده است که مبتنی بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد.یک سازمان زمانی می تواند به برتری دست یابد که توجّه خود را به تمامی ابعاد معطوف دارد (رویتر و همکاران، ۲۰۰۷).

پیاده سازی مدل تعالی از این نظر برای سازمان ها ضروری می باشد که دارای فوایدی همچون موارد زیر می باشد: (مه پیکر،۱۳۸۲،ص۱۶)

-سازمان ها و بنگاه ها با استفاده از این ابزار می توانند از طریق خودارزیابی که به صورت دوره ای به اجرا می گذارند، به نقاط قوّت و زمینه های قابل بهبودخود دست یابند.

-با اجرای مدل در سطح فراگیر،امکان مقایسه میان سازمان ها و بنگاههای مشابه و هم تراز فراهم می شود. این مدل می تواند شاخصهای کیفی و محتوایی سازمان ها را در قالب یک سیستم امتیازدهی به شاخصهای کمّی تبدیل نماید و به راحتی انجام مقایسه بین سازمان ها را امکان پذیر سازد.

-سازمان ها و بنگاهها الزاماً در تمامی ابعاد نمی توانند به برتری دست یابند ولی در برخی زمینه ها و فرایندها به حدی از رشد می رسند که می توانند الگو و سرمشقی برای سایرین باشند. برگزار کنندگان مدل می توانند این امکان را فراهم سازند تا بهترین تجارت و موفّق ترین فرایند ها، شناسایی شده و در اختیار سایرین قرار گیرد.(مه پیکر،۱۳۸۲،ص۱۶)

-مبنایی برای ایجاد زبان و تفکّر مشترک در تمامی ابعاد سازمان و در همه حوزه های عملکرد ایجاد نموده و چارچوبی برای درک وضعیّت اقدامات انجام شده،حذف دوباره کاریها و تشخیص انحرافات بوده و ساختاری برای سیستم مدیریتی سازمان می باشد.(همایونفر،۱۳۸۲،ص۳۰)

مدلهای سرآمدی (تعالی) کسب و کار،پاسخی به این سؤال است که سازمان برتر چگونه سازمانی است؟چه مفاهیم و اهدافی را دنبال می کند؟و معیارهایی که به رفتارهای آن حاکم است، چیستند؟

به جز دمینگ و بالدریج،EFQM عمومیّت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری از کشورهای جهان است و در بسیاری از کشورها با ایده گیری از این مدل ها به مؤفّقیّت دست یافته اند.این مدل(EFQM)،الگویی از یک سازمان را ارائه می کند که در ایده و عمل، سرآمد سازمان های دیگر بوده و نشان می دهد برای رشد و سرآمدی ،چه تغییراتی باید در سازمان انجام شود.

دلایل متعددی که باعث می شود مدل سرآمدی کسب و کار ((EFQM اهمیّت بیشتری برای صنایع و سازمانهای پیشتاز کشور ما داشته باشد، به قرار زیر است:(همایونفر،۱۳۸۲،ص۳۸)

۱)تحقیقات نشان می دهد که این مدل در جهان ، بیش از دیگر مدل ها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.

۲)از آنجا که این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است،امکان الگوبرداری از طیف وسیعی از سازمان ها در کشورهای مختلف اروپایی با شرایط و ویژگی های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمان ها در کشور های سرآمد یا سازمان هایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند در برخی از کشورها مثل ترکیه برای متخصّصین کشور ما آسان تر است.

۳)روابط کشور ما با بعضی کشورهای اروپایی، عموما روابط خوبی بوده و امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل را برای سازمان های ایرانی فراهم می کند.

۴)دیدگاه سیستماتیک قوی و توجّه دقیق به مدیریت برمبنای فرآیند سازمان و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی که در این حوزه با مشکلات جدّی روبرو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.

۵)مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه های بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است منطبق بر مدل EFQM است. (همایونفر،۱۳۸۲،ص۳۸)

همان طور که در بیان مسأله تحقیق نیز آمده است، داشتن مشتریان زیاد یک طرف قضیّه است و حفظ و نگهداری آنان و نیز جلب رضایت و وفادار ساختن آنان سوی دیگر قضیّه می باشد. بنابراین بدون دریافت بازخورد از جانب مشتری نمی توان نظر و رضایت آنان را نسبت به آن سازمان دانست. مدل های فراوانی جهت سنجش و ارزیابی عملکرد سازمان ها طرّاحی شده است که پژوهشگر در این تحقیق از شاخص های مدل تعالی سازمانی که در مؤسّسات و سازمان های اروپایی به طور سالیانه از آن استفاده می کنند بهره جسته است تا بتواند پیشنهاداتی برای استراتژی های آتی جامعه مورد نظر (شعب بانک تجارت استان) بر اساس نیازها و خواسته ها طرّاحی و ارایه نماید.

۱-۴ مدل محتوایی تحقیق

شرط اساسی تعالی سازمانی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان و بویژه در بین مدیران ارشد آن است. در مدل تعالی EFQM این مفاهیم بنیادین به شرح زیر هستند: (محمدي، ۱۳۸۶،ص ۴۹)

نتیجه گرایی: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به گونه‌ای کار کند که به نتیجه مطلوب دست پیدا کند و این نتیجه باید نظر تمامی ذینفعان سازمان را به طور متوازن، جلب کند (ایجاد توازن یعنی توجّه به نظر همه برحسب میزان اهمیّت هر کدام). ذینفعان سازمان عبارتند از کارکنان، مشتریان، تأمین کنندگان، جامعه، سهامداران و سایر کسانی که منافع مالی در سازمان دارند.

مشتری مداری: از آنجا که داوری نهایی در مورد کیفیّت محصولات و خدمات با مشتری است، جلب نظر مشتری اهمیّت زیادی دارد. ایجاد وفاداری در مشتری و بدست آوردن سهم بازار، تنها از طریق توجّه جدّی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوّه امکان پذیر است.

– رهبری و ثبات در مقاصد: رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان. در سازمان سرآمد، مدیران در حرف و عمل، الهام‌بخش کارکنان برای تلاش در جهت تعالی سازمان هستند.

مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیّت‌ها: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به کمک مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیّت‌های مرتبط و به هم پیوسته، مدیریت شود.

– توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید مشارکت کارکنان را در امور به حداکثر برساند. برای استفاده از تمامی توان بالقوّه کارکنان سازمان، بهترین کار، توانمند کردن کارکنان در انجام کارهایشان است.

– یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری در سازمان اهمیّت زیادی بدهد.

– توسعه شراکت‌ها: شراکت یک رابطه تجاری دراز مدت است. سازمان سرآمد برای ایجاد یک رابطه سودمند و دراز مدت و دو جانبه با شرکاء خود، اعتماد و انتقال دانش و تجربیّات را به صورت دو طرفه، مدّ نظر قرار می‌دهد.

– مسوولیّت اجتماعی شرکت: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به جامعه توجّه زیادی داشته باشد و فراتر از انتظارات جامعه عمل کند(محمدي، ۱۳۸۶،ص ۴۹).

رهبري سازمان بايد مشتري محورانه بوده و کارکنان نيز جهت مشتري مدار بودن پرورش يابند و فرآيند سازماني بر اساس نيازمندي هاي مشتري طرّاحي گردد.ارزش مشتريان در بانک ها بسيار حياتي بوده و اندکي قصور در جلب رضايت مشتريان مي تواند صدمات جبران ناپذيري در عرصه پرتلاطم رقابت به آنها وارد سازد (کالومورا[۶]، ۲۰۰۷). تحقيق حاضر نيز بر اساس اين تفکّر به ارزيابي عملکردشعب بانک تجارت در استان گيلان بر اساس شاخص های مدل تعالي سازماني EFQM مي پردازد. اين مدل داراي ۹ معيار است که پنج معيار آن توانمندسازها و چهار معيار آن را نتايج تشکيل مي دهند. معيارها روي هم، ۱۰۰۰ امتياز دارند. (۵۰۰ امتياز براي توانمند سازها و ۵۰۰ امتياز براي نتايج) اگر سازمانی مؤفّق شود که این مدل را کاملاَ در سازمان خود پیاده کند می تواند ۱۰۰۰ امتیاز بگیرد.

شکل ۱-۱ شماتیک مدل تعالی سازمانی (EFQM) (مولر , ۲۰۰۰)

 

همانگونه که در شکل (۱-۱) دیده می شود ساختار مدل تعالی سازمانی EFQM دارای دو حوزه می باشد که شامل حوزه توانمندسازها و حوزه نتایج می گردد. در حوزه توانمندسازها که بیان کننده­ی اجزای تشکیل دهنده­ی یک سازمان و چگونگی تعامل آن­ها با هم است، پنج معیار قرار گرفته اند که شامل رهبری، کارکنان، خط مشی و استراتژی، منابع و شرکا و فرآیندهاست و در حوزه نتایج که حاصل از اجرای توانمندسازها می باشد چهار معیار وجود دارد که شامل نتایج کارکنان، نتایج مشتریان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد می گردد. شاخص های نه گانه­ی این مدل می توانند یک سازمان را بطور کامل و از تمام جهات ارزیابی نمایند و نقاط قوّت و نیازمند بهبود را مشخّص کنند.

  • ۱- توانمند سازها: پنج معيار اوّل اين مدل بوده و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي، توانمند مي نمايد.توانمند سازهای مدل تعالي سازماني عبارتند از: (جوز تاري۱، ۲۰۰۷)
  • رهبري (۱۰۰ امتياز)
  • خط مشي و استراتژي (۸۰ امتياز)
  • کارکنان (۹۰ امتياز)
  • مشارکت ها و منابع (۹۰ امتياز)
  • فرآيندها (۱۴۰ امتياز)

۲- نتايج: چهار معيار دوّم مدل مذکور بوده و نتايجي هستند که سازمان سرآمد در حوزه هاي مختلف به آنها دست پيدا مي کند و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمند سازها هستند.

نتايج مدل تعالي سازماني عبارتند از: (جوزتاری، ۲۰۰۷)

  • نتايج مشتري (۲۰۰ امتياز)
  • نتايج کارکنان (۹۰ امتياز)
  • نتايج جامعه (۶۰ امتياز)
  • نتايج کليدي عملکرد (۱۵۰ امتياز)

معيار توانمند سازها شامل آنچه که سازمان انجام مي دهد و معيار نتايج شامل آنچه که سازمان به دست می آورد، است. توانمند ساز ها علّت نتايج هستند. ( لانگ۲، ۲۰۰۸).

۱-۵ اهداف تحقيق

هدف اصلي اين پژوهش بررسي و ارزيابي عملکرد  شعب بانک تجارت استان ….. بر اساس شاخص های مدل تعالي سازماني EFQM مي باشد.

همچنین براي دستيابي به هدف اصلي این پژوهش، تعدادي اهداف ویژه نيز تدوين گرديده که عبارتند از:

۱- تعیین امتیاز معیار رهبری در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۲- تعیین امتیاز معیار کارکنان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۳- تعیین امتیاز معیار راهبردها و خطی مشی در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۴- تعیین امتیاز معیارمنابع و شرکاء در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۵-تعیین امتیاز معیار فرآیندها در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۶- تعیین امتیاز معیارنتایج کارکنان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۷- تعیین امتیاز معیارنتایج مشتریان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۸- تعیین امتیاز معیارنتایج جامعه در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۹- تعیین امتیاز معیارنتایج کلیدی در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضع مطلوب

۱-۶ فرضيه هاي تحقيق

فرضيه هاي  اين تحقيق بر اساس اهداف تعیین شده در تحقیق بشرح زیر است:

  1. بين عامل رهبری شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
    معني داري وجود دارد.
  2. بين عامل کارکنان شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
    معني داري وجود دارد.
  3. بين عامل راهبردها و خطی مشی شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معني داري وجود دارد.
  4. بين عامل منابع و شرکاء شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
    معني داري وجود دارد.
  5. بين عامل فرآیندهای شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
    معني داري وجود دارد.
  6. بين عامل نتایج کارکنان شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
    معني داري وجود دارد.
  7. بين عامل نتایج مشتریان شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
    معني داري وجود دارد.
  8. بين عامل نتایج جامعه شعب بانک تجارت استان گيلان در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت
    معني داري وجود دارد.
  9. بین عامل نتایج کلیدی عملکرد شعب بانک تجارت استان ….. در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معنی داری وجود دارد.

۱-۷ تعاريف متغیّرهای اصلی تحقیق

۱-۷-۱ تعاريف مفهومی متغیّرهای اصلی تحقیق

  • مدلﺗﻌﺎﻟﯽﺳﺎزﻣﺎﻧﯽEFQM

اين ﻣﺪل يک ﻣﺪلﻏﯿﺮﺗﺠﻮﯾﺰي اﺳﺖ و ﻧﻪ ﻣﻌﯿﺎر دارد ﮐﻪﭘﻨﺞ ﻣﻌﯿﺎر اول، ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزﻫﺎ و چهار معيار ديگر نتايج هستند. معيارهاي توانمند سازها بيان کننده نوع فعّاليّت ها مي باشند و معيارهاي نتايج مشخّص کننده ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﯾﯽﻫﺴﺘﻨﺪﮐﻪﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﺟﺮاي ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزﻫﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ.

  • رﻫﺒﺮي[۷]: در اینجا مشخّص می گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به مأموریّت و چشم انداز را فراهم می سازند و چگونه ارزشها (برای موفّقیّت دراز مدت سازمان) تدوین و محقّق می گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می نمایند.
  • ﺧﻂﻣﺸﯽ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي[۸]: در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺸﺨّﺺ ﻣﯽﮔﺮدد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣأﻣﻮرﯾّﺖ و ﭼﺸﻢ اﻧﺪازﺧﻮد را از ﻃﺮﯾﻖﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻔّﺎف ﺑﺎ در ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ذینفعان ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﻘّﻖ ﻣﯽﺳﺎزد و ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي از ﻃﺮﯾﻖﺧﻂﻣﺸﯽ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ، اﻫﺪاف، ﻣﻘﺎﺻﺪ و ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ مورد پشتيباني قرار مي گيرد.
  • ﮐﺎرﮐﻨﺎن[۹]: در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺸﺨّﺺ ﻣﯽﮔﺮدد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن، داﻧﺶ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽﺧﻮد را ﺑﻄﻮر اﻧﻔﺮادي،ﺗﯿﻤﯽ و در ﺳﻄﺢﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮده،ﺗﻮﺳﻌﻪ داده و ﻣﻮرد ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻗﺮارﻣﯽ دﻫﺪ وآنها را بگونه ای برنامه ریزی می نماید که خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای موثر فرایندها مورد پشتیبانی ﻗﺮارﮔﯿﺮﻧﺪ.
  • ﻣﺸﺎرﮐﺖﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ۱: در اﯾﻨﺠﺎﻣﺸﺨّﺺﻣﯽﮔﺮددﮐﻪﭼﮕﻮﻧﻪﺳﺎزﻣﺎن،ﺷﺮﮐﺎءﺧﺎرﺟﯽ و ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﯽﺧﻮد را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖﻣﯽﻧﻤﺎﯾﺪﺗﺎ از ﺧﻂ مشي و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﺳﺎزﻣﺎن و اﺟﺮايﻣﺆﺛّﺮﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎيﺳﺎزﻣﺎنﺣﻤﺎﯾﺖﮔﺮدد.
  • ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ۲ : در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺸﺨّﺺ ﻣﯽﮔﺮدد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ را ﻃﺮّاﺣﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﻮده و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﯽدﻫﺪ ﺗﺎ از خط مشی و استراتژی سازمان حمایت گردد و ضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان و دیگر ذینفعان به طور روزافزون برای آنها ارزش ایجاد نماید.
  • ﻧﺘﺎﯾﺞﻣﺸﺘﺮﯾﺎن۳: در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺸﺨّﺺ ﻣﯽﮔﺮدد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی به دست می آورد.
  • نتايج منابع انساني۴: در اينجا مشخّص مي گردد که سازمان در ارتباط با منابع انساني خود چه نتايجي به دست مي آورد.
  • ﻧﺘﺎﯾﺞﺟﺎﻣﻌﻪ۵: دراﯾﻨﺠﺎ ﻣﺸﺨّﺺ ﻣﯽﮔﺮدد ﮐﻪ سازمان در ارتباط با جامعه ی محلّی، ملّی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.
  • ﻧﺘﺎﯾﺞﮐﻠﯿﺪيﻋﻤﻠﮑﺮد۶: در اینجا مشخّص می گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی به دست می آورد (آيدين۷، ۲۰۰۹).

۱۱-۷-۲ تعاريف عمليّاتي متغیّرهای اصلی تحقیق

مدل تعالي سازماني:همانگونه که گفته شد منظور از مدل تعالي سازماني در اين تحقيق مدل تعالی سازمانی اروپایی۱ است که مجموعه ای از روش ها و ابزارهایی که به منظور ارزیابی سازمان وهمچنین مدلی جهت حرکت تعالی سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. اين مدل از دو حوزه توانمند سازها با پنج معيار رهبري (منطبق با سوالات ۵-۱ پرسشنامه تحقيق)، معيار ﺧﻂﻣﺸﯽ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي (منطبق با سوالات ۹-۶ پرسشنامه تحقيق)، معيار منابع انساني (منطبق با سوالات ۱۴-۱۰ پرسشنامه تحقيق)، معيار ﺷﺮاﮐﺖﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ (منطبق با سوالات۱۹-۱۵ پرسشنامه تحقيق)، معيار فرآيند (منطبق با سوالات ۲۶-۲۰ پرسشنامه تحقيق) و حوزه نتايج با چهار معيار نتايج مشتريان (منطبق با سوالات ۳۵-۲۷ پرسشنامه تحقيق)، معيار نتايج منابع انساني (منطبق با سوالات ۴۰-۳۶ پرسشنامه تحقيق)، معيار نتايج جامعه (منطبق با سوالات ۴۳-۴۱ پرسشنامه تحقيق)، معيار نتايج کليدي عملکرد  (منطبق با سوالات ۵۰-۴۴ پرسشنامه تحقيق) مي باشد.

معيار ۱ : رهبري

رهبران متعالي، آرمان و مأموريّت را ايجاد و دستيابي به آنها را تسهيل مي‌كنند. آنها ارزش ها و سيستم‌هاي  مورد نياز براي موفّقيّت پايدار سازمان را ايجاد كرده و از طريق اعمال و رفتار خود آنها را به اجرا در مي‌آورند.

الف:  رهبران، مأموريت، آرمان، ارزش‌ها و اخلاق را ايجاد كرده و خود الگوي فرهنگ تعالي در سازمان هستند.

ب:  رهبران براي اطمينان از ايجاد و استقرار سيستم‌هاي مديريت و بهبود مستمر آنها، شخصاً مشاركت مي‌كنند.

ج: رهبران تحولات سازماني را شناسايي و از آن حمايت مي‌كنند.

د: رهبران، فرهنگ تعالي را بين كاركنان سازمان تقويت مي‌كنند.

ه: رهبران با مشتريان، شركاي تجاري و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۱۶۳)

معيار ٢ : خط مشي و استراتژي

سازمان‌هاي متعالي مأموريّت و آرمان خود را از طريق ايجاد استراتژي متمركز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعّاليّت مي‌كنند پياده مي‌نمايند. خط مشي، برنامه، اهداف و فرآيندها به منظور تحقّق استراتژي ايجاد و جاري مي‌شوند.

الف:  خط مشي و استراتژي مبتني بر نيازها و انتظارات حال و آينده ذينفعان است.

ب:خط‌مشي و استراتژي مبتني بر اطّلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعّاليّتهاي بيروني مرتبط است.

ج:  خط مشي و استراتژي تفهيم شده و از طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي جاري مي‌شوند.

د: خط مشي و استراتژي، ايجاد، بازنگري و به روز مي‌شوند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۱۷۸)

معيار ٣ : كاركنان

سازمان‌هاي متعالي تمامي توان بالقوّه كاركنان خود را در سطوح فردي، تيمي و سازماني مديريت كرده، توسعه داده و بكار مي‌گيرند . آنها عدالت و برابري را ترويج داده و كاركنان را در امور مشاركت داده و آنها را توانمند مي‌كنند. آنها به گونه اي از كاركنان خود مراقبت نموده، ارتباط برقرار كرده، مورد تقدير قرار داده و به آنها پاداش مي‌دهند ،كه انگيزش و تعهّد براي بكارگيري مهارت‌ها و دانششان در جهت منافع سازماني بوجود مي‌آيد.

الف: منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي‌يابند.

ب: دانش و شايستگي كاركنان شناسايي شده، توسعه يافته و نگهداري مي‌شود.

ج: كاركنان مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.

د: كاركنان و سازمان گفتگو دارند.

ه:  به كاركنان پاداش داده مي‌شود، مورد تقدير قرار مي‌گيرند و به آنها توجّه مي‌شود.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۱۹۰)

معيار ٤: شراكت ها و منابع

سازمان‌هاي متعالي، شراكت‌هاي بيروني، تأمين‌كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط‌مشي و استراتژي و اجراي اثربخش فرآيندها برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند.  اين سازمان‌ها در طي برنامه‌ريزي و مديريت شركت‌ها و منابع بين نيازهاي حال و آينده سازمان، جامعه و محيط زيست تعادل ايجاد مي‌كنند.

الف:  شراكت‌هاي بيروني، مديريت مي‌شود.

ب:  اطّلاعات و دانش، مديريت مي‌شود.

ج:  منابع مالي، مديريت مي‌شود.

د:  فناوري، مديريت مي‌شود.

ه:  ساختمان‌ها، تجهيزات و مواد، مديريت مي‌شود.(توکّلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۰۶)

معيار ٥ : فرآيندها

الف:  فرآيندها به طور نظام مند طرّاحي و مديريت مي‌شوند.

ب:  بر اساس نيازها و انتظارات مشتري طرّاحي و ايجاد مي‌شوند.

ج:  فرآيندها در صورت نياز، با استفاده از نوآوري به منظور كسب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان بهبود مي‌يابند.

د:  با استفاده از تحلیل داده های مشتری ،فرایندها بهبود می یابد.

ه: سیستم های بکار گرفته شده  به منظور اثر بخش بودن و کنترل فعّالیّت ها ارزیابی می شود.

و:با بهبود سیستم ها از وقوع مجدد مشکل پیشگیری می شود.

ز:  محصولات و خدمات، توليد، تحويل و پشتيباني مي‌شوند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۲۱)

معيار ٦ : نتايج مشتري

سازمان‌هاي متعالي نتايج چشم‌گير مرتبط با مشتريان خود را به طور فراگير اندازه‌گيري و به آنها دست مي‌يابند.

الف:مقياس‌هاي اداركي

اين مقياس‌ها، بيانگر ادراك مشتريان از سازمان است. ( به عنوان مثال از طريق نظرسنجي‌هاي مشتري، گروه‌هاي نمونه، رتبه‌بندي‌هاي فروشندگان، تقديرها و شكايات به دست مي‌آيند.)

ب: شاخصهاي عملكردي

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي داخلي هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش بيني ادراك مشتريان بيروني به كار گرفته مي‌شود.

الف:مدیریت ارتباط با مشتری ارزیابی می شود.

ب:اندازه گیری های درون سازمانی مرتبط با رضایت و وفاداری مشتریان نشان دهنده روند بهبود است.

ج:نتایج اندازه گیری ها در ارتباط با رضایت و وفاداری مشتری قابل مقایسه با سازمان های همتراز است.

د: رضایت مشتریان به طور مرتّب مورد بررسی قرار می گیرد.

ه:مشتریان تقسیم بندی می شوند.

و:نتایج مشتریان نمایانگر روند ها ی بهبود است.

ز:نتایج مشتریان قابل مقایسه یا بهتر از سازمانهای همتراز است.

ح: دارای روش همیشگی برای تعیین اهداف به منظور بهبود رضایت و وفاداری مشتریان است.

ط: نتایج بررسی ها به طور مستمر در جهت بهبود استفاده می شود.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۴۰)

معيار ٧: نتايج كاركنان

سازمان‌هاي متعالي نتايج چشم‌گير مرتبط با كاركنان خود را به طور فراگير اندازه‌گيري كرده و به آنها دست مي‌يابند.

الف:  مقياس اداركي

اين مقياس‌ها، بيانگر ادارك كاركنان از سازمان است. ( به عنوان مثال از طريق نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي نمونه، مصاحبه‌ها و ارزيابي‌هاي ساختار يافته به دست مي‌آيند.)

با توجّه به ماهيّت سازمان نمونه‌هايي از اين مقياس‌ها مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

  • انگيزش
  • رضايت

ب: شاخص‌هاي عملكردي

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي داخلي هستند كه توسّط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيش‌بيني ادارك آنان به كار گرفته مي‌شوند.

با توجّه به ماهيّت سازمان نمونه هايي از اين مقياسها مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

  • دست آوردها
  • انگيزه و مشاركت
  • رضايت
  • خدمات معيّن شده براي كاركنان سازمان

الف: عوامل تاثیرگذار بر رضایت و روحیّه منابع انسانی اندازه گیری و ارزیابی می شود.

ب:بازخورد های منظم درباره استنباط های منابع انسانی دریافت می شود از قبیل:محیط کار،ایمنی .

ج:نتایج اندازه گیری های درون سازمانی و استنباط های واقعی در دیگر سازمان ها مقایسه می شوند.

د:نتایج رضایتمندی کارکنان به اطّلاع آنان رسانده می شود.

ه: نتایج نمایانگر تمایل به بهبود هستند.(توکّلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۵۰)

معيار ٨: نتايج جامعه

سازمان‌هاي متعالي نتايج چشم‌گير مرتبط با جامعه را به طور فراگير اندازه‌گيري كرده و به آن‌ها دست مي‌يابند.

الف : مقياس اداركي

اين مقياس‌ها، بيانگر ادارك جامعه از سازمان .(به عنوان مثال از طريق نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، مقالات، مطبوعات، گردهمايي‌هاي عمومي و نمايندگان جامعه و مقامات دولتي به دست مي‌آيند).  برخي از مقياس‌ها كه به عنوان مقياس اداركي مطرح شده است قابل طرح در شاخص‌هاي عملكردي هستند و بالعكس.

با توجّه به ماهيّت سازمان نمونه هايي از اين مقياس‌ها مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

  • تصويرسازمان
  • عملكرد به عنوان يك شهروند مسؤول
  • مشاركت با مجامع محلّي كه سازمان درآن فعّاليّت مي‌كند.
  • كاهش وپيشگيري اذيّت وخسارت ناشي ازعمليّات سازمان ويا درطول چرخه عمر محصولات وخدمات
  • گزارش‌دهي از فعّاليّت‌ها به منظور كمك به حفاظت و پايداري منابع

ب:  شاخص‌هاي عملكردي

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي داخلي هستند كه توسّط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود

عملكرد سازمان و پيش بيني ادراك جامعه به كار گرفته مي‌شوند. با توجّه به ماهيّت سازمان نمونه‌هايي

از اين مقياس‌ها مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

  • مديريت تغييرات درسطوح استخدام
  • تقديرنامه ها وجوايز دريافتي

الف: برنامه هایی برای صرفه جویی، حفاظت از منابع ،ورزش ها و تفریحات وجود دارد.

ب:فعّالیّت ها در بخش فوق نشان دهنده روندی مثبت هستند.

ج:از نتایج بررسی ها می توان نشان داد که مشتریان تفکّری مثبت از سازمان دارند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۵۹)

معيار ٩ : نتايج كليدي عملكرد

سازمان‌هاي متعالي نتايج چشم‌گير مرتبط با عناصر اصلي خط‌مشي و استراتژي را به طور فراگير اندازه‌گيري كرده و به آن‌ها دست مي‌يابند.

الف) دستاوردهاي كليدي عملكرد

اين شاخص‌ها، نتايج كليدي تعريف شده توسّط سازمان هستند كه در خط مشي و استراتژي سازمان مورد توافق قرار گرفته‌اند.

با توجّه به ماهيّت و اهداف سازمان برخي از مقياس‌هاي مورد اشاره در راهنماي دستاوردهاي كليدي عملكرد مي‌توانند در شاخص‌هاي كليدي عملكرد به كار برده شوند و بالعكس.

دستاوردهاي مالي مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

– داده‌هاي عمومي و مرتبط با بازار (فروش، قيمت سهام، سود سهام و …)

– سودآوري (حاشيه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهاي قبل از بهر ه و ماليات و…)

– اطّلاعات مرتبط با سرمايه گذاري و دارايي‌ها، بازگشت سرمايه، بازگشت دارايي خالص، بازگشت سرمايه بكار گرفته شده و…)

– عملكرد  بودجه‌اي (عملكرد در كل سازمان  و يا بودجه واحد)

دستاوردهاي غير مالي مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

–  سهم بازار

–  زمان معرّفي محصولات يا خدمات به بازار

– نرخ موفّقيّت

–  عملكرد فرآيند

ب) شاخص‌هاي كليدي عملكرد

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي عمليّاتي هستند كه به منظور پايش و درك فرآيندها و پيش‌بيني بهبود احتمالي دستاوردهاي كليدي عملكرد به كار گرفته مي‌شوند.

با توجّه به ماهيّت سازمان نمونه‌هايي از اين مقياس‌ها مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

مالي

–  جريان نقدينگي

– استهلاك

– هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات

– هزينه‌هاي پروژه

– ميزان اعتبار

غيرمالي

–  فرآيندها (عملكرد، ارزيابي‌ها، نوآوري‌ها)

–  منابع بيروني از جمله مشاركت‌ها (عملكرد تأمين‌كنندگان، قيمت تأمين‌كنندگان، تعداد و ارزش افزوده مشاركت‌‌ها، تعداد و ارزش افزوده در نتيجه بهبودهاي مشترك با شركاي تجاري)

– ساختمان‌ها، تجهيزات و مواد (نرخ عيوب، گردش موجودي‌ها، نحوه استفاده)

–  تكنولوژي: (نرخ نوآوري، ارزش دارايي‌هاي معنوي، ثبت اختراع، حق مالكيّت)

–  اطّلاعات و دانش: (قابليت دسترسي، يكپارچگي، ارزش سرمايه‌هاي معنوي)

نتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.

نتايج عملكرد ، حاصل ساير نتايج مي‌باشد.

الف: نتایج کلیدی مالی و غیر مالی نشانگر روند صعودی هستند.

ب: نتایج مالی و غیر مالی قابل مقایسه یا بهتر از سازمان های همتراز می باشد.

ج: نتایج در بخش های مختلف حرفه،بازارها و خدمات تقسیم بندی شده اند.

د:عملکرد همه فرایندهای مرتبط با خدمت،اندازه گیری و شناخته می شوند.

ه:نتایج فعّالیّتهای مرتبط با خدمت نمایانگر روند بهبود هستند.

و:نتایج فعّالیّتهای مرتبط با خدمت با دیگران مقایسه می شود.

ز:نتایج فعّالیّتهای پشتیبانی و مدیریت نشان دهنده روند بهبود هستند.(توکلی،بهشتی پور،۱۳۹۰،۲۶۷)

۱-۸ قلمرو تحقيق

۱-۸-۱ قلمرو موضوعي

قلمرو موضوعی تحقيق حاضر در حوزه وچارچوب اصول و مفاهیم ارزیابی عملکردسازمان
مي باشد.

۱-۸-۲ قلمرو مکاني

اين تحقيق در كليه شعب بانک تجارت استان ….. انجام شده و جامعه آماري آن بانک تجارت استان ….. می باشد.

۱-۸-۳ قلمرو زماني

به لحاظ عمليّات اجرايي، اين تحقيق از ارديبهشت  ۱۳۹۲لغایت آذر ۱۳۹۲ انجام شده است.

[۱].European Foundation Quality Management (EFQM)

[۲].malkolmbaldrige

[۳].deming

[۴].malkolmbaldrige

[۵].Su me

۱Thomas etal

[۶].calvomora

۱Jose tari

۲Long

[۷]Leadership

[۸]Policy & Strategy

[۹]People

۱Partnership and resources

۲Processes

۳Customer Results

۴Human ResourcesResults

۵Society Results

۶Key Performance Results

۷Aydin

۱European Foundation Quality Management (EFQM)

برچسب ها

۷ روز هفته، ۲۴ ساعته پاسخگوی شما هستیم، سوالی دارید؟ بپرسید

آدرس ایمیل

info@prozhebist.ir

تلفن تماس

09120824654